Du følger fire hundrede tal. Trafik, konverteringer, omsætning, afvisningsprocent, tid på siden, sider pr. session, type enhed, type browser, styresystem, trafikkilde, søgeord, landingsside, udgangsside, frafald i formularer, klik på knapper, hvor langt man scroller, visninger af video, brug af funktioner, kundesegment, kohorte og over tre hundrede og firs til.
Dashboardet i dit analyseværktøj viser alle fire hundrede. Dit team kan ikke fokusere på noget, fordi alt er synligt.
Én person træffer beslutninger ud fra konverteringsraten. En anden ud fra trafikken. En tredje ud fra omsætningen. Alle optimerer efter forskellige tal.
Teamet arbejder mod hinanden.
Hvad det koster ikke at have et KPI-hierarki
Et rigtigt eksempel: en virksomhed, der ødelægger værdi, fordi tallene ikke passer sammen
En virksomhed med halvtreds tusind i månedlig omsætning har intet KPI-hierarki.
Trafikteamet optimerer efter trafik. De får trafikken til at stige ti procent.
Konverteringsteamet optimerer efter konverteringsrate. De vil have et renere forløb i kassen, men det kræver, at man fjerner et filter for trafikkilder, som trafikteamet bruger til at tilskrive trafik.
Omsætningsteamet vil hæve prisen.
Alle tre teams prøver at vinde. Men de optimerer efter forskellige ting. Der opstår konflikter.
Trafikteamet vil have flere besøgende uanset kvalitet. Konverteringsteamet vil have besøgende af højere kvalitet, men færre i alt. Omsætningsteamet vil have færre besøgende til en højere pris.
Hvilket team vinder? Det, der råber højest. Resultat: en rodet strategi, mål for omsætningen, der ikke nås, og frustrerede teams.
Hvad der sker med et KPI-hierarki
Den samme virksomhed med et KPI-hierarki: det primære tal er omsætning. Alle optimerer efter omsætning. De sekundære tal er kvaliteten af trafikken og konverteringsraten. Teamene koordinerer sig om målet for omsætningen.
Trafikteamet får trafik til den rigtige pris pr. kunde. Konverteringsteamet optimerer konverteringsraten uden at ødelægge tilskrivningen. Omsætningsteamet hæver kun prisen, hvis det ikke skader antallet af salg.
Resultat: omsætningen stiger, fordi alle trækker i samme retning. Virksomheden når femoghalvtreds tusind i månedlig omsætning. Fem tusind mere om måneden. Tres tusind om året. Alt sammen fordi teamene ved, hvad der betyder noget.
KPI-struktur i tre niveauer
Niveau et: målet for resultatet
Ét tal, der viser, om virksomheden lykkes. Som regel omsætning eller et tal, der afspejler omsætningen.
For en SaaS-virksomhed: årlig tilbagevendende omsætning. For en webshop: omsætning eller overskud. For en markedsplads: samlet værdi af varer, der er solgt. For leads: antal kvalificerede leads. For apps: daglige aktive brugere eller omsætning fra køb i appen. For indhold: engagerede brugere eller tilbagevendende besøgende.
Vælg ét tal. Kun ét. Det er resultattavlen.
Niveau to: det, der driver resultatet
Tre til fem tal, der forklarer, hvorfor niveau et ændrede sig.
For SaaS med ARR som niveau et: nye kunder (pr. måned). Frafald af kunder (pr. måned). Gennemsnitlig værdi pr. kunde (pr. år). Ekstra omsætning pr. kunde (pr. år).
De forklarer, hvorfor ARR ændrer sig. Omsætningen steg, fordi frafaldet faldt. Eller fordi den ekstra omsætning steg. Eller fordi antallet af nye kunder steg. Niveau to viser hvorfor.
For en webshop med omsætning som niveau et: trafikmængde. Konverteringsrate. Gennemsnitlig ordreværdi. Andel af tilbagevendende kunder.
Omsætningen steg, fordi konverteringsraten blev bedre. Eller fordi den gennemsnitlige ordreværdi steg. Eller fordi tilbagevendende kunder brugte flere penge. Niveau to viser hvorfor.
Niveau tre: diagnose
Mange tal, der hjælper dig med at finde problemer i tallene på niveau to.
Hvis niveau to viser, at trafikken er steget, men konverteringsraten er faldet, viser niveau tre: hvilke sider der fik mere trafik, hvilke sider der har problemer med konvertering, hvilke trafikkilder der har lav kvalitet, og hvilke enheder der har problemer.
Hvis niveau to viser, at frafaldet er steget, viser niveau tre: hvilke kundesegmenter der faldt fra, hvilke funktioner i produktet de kunder, der faldt fra, ikke bruger, hvilke kohorter der har mest frafald, og hvilke problemer i kundesupport der hænger sammen med frafald.
Et rigtigt eksempel fra SaaS med rigtige tal
Om virksomheden: SaaS med en ARR på fem millioner
Mål: fem komma fem millioner. Nu: fem komma en million. Vi er på tooghalvfems komma syv procent af målet. På vej til at misse målet.
Niveau to: det, der driver ARR
Nye kunder pr. måned: to hundrede. Mål: to hundrede og halvtreds. Vi skaffer kunder langsommere end målet.
Frafald af kunder: tre procent om måneden. Mål: to komma fem procent. Frafaldet er højere end målet.
Gennemsnitlig værdi pr. kunde: otte tusind om året. Mål: otte tusind. På målet.
Ekstra omsætning pr. kunde: nul komma otte tusind om året. Mål: et tusind. Den ekstra omsætning er lavere end målet.
Diagnose: hvorfor misser vi målet?
At vi misser målet for nye kunder er den største årsag. Hvis vi nåede målet for nye kunder, ville ARR være fem komma fire millioner. Vi har brug for vækst i nye kunder plus enten lavere frafald eller mere ekstra omsætning.
Niveau tre: diagnose for hvert tal på niveau to
Det går langsomt med at skaffe nye kunder. Niveau tre viser: salgsteamet fik tre mellemstore kunder i stedet for de fem, der var målet. Et problem i salgets pipeline. Kanalen til selvbetjening skaffede et hundrede og syvoghalvfems kunder mod et mål på to hundrede. Kanalen til selvbetjening er lidt under målet, men tæt på. Problemet er salgsteamet. Mellemstore kunder giver højere værdi, men lavere antal. Vi bør fokusere på, at salget når målet.
Frafaldet af kunder er højt. Niveau tre viser: store kunder: en procent frafald. På målet. Mellemstore kunder: tre procent frafald. Over målet. Kunder i selvbetjening: fem procent frafald. Langt over målet. Problemet er selvbetjening og mellemstore kunder. De store kunder er i orden.
Den ekstra omsætning er lav. Niveau tre viser: kunder, der bruger funktion A: en komma to tusind i ekstra omsætning. Godt. Kunder, der ikke bruger funktion A: nul komma et tusind i ekstra omsætning. Problem. Andel, der bruger funktion A: fyrre procent. For lavt. Problemet er lav brug af funktionen. Hvis andelen stiger til tres procent, stiger den ekstra omsætning til ni hundrede og halvtreds tusind.
Anbefalinger ud fra analysen af hierarkiet
Et: salgsteamet lukker tre mellemstore aftaler mere for at nå målet for nye kunder. To: fastholdelse af mellemstore kunder: forbedr onboarding for mellemstore kunder. Frafaldet er for højt. Tre: fastholdelse i selvbetjening: forbedr oplevelsen i selvbetjening. Frafaldet er meget højt. Fire: brug af funktioner: øg brugen af funktion A fra fyrre til tres procent. Det åbner for ekstra omsætning.
Forskellige niveauer til forskellige roller
Direktionen får kun niveau et
Hvordan går det med virksomheden? Omsætning fem komma en million. Mål fem komma fem millioner. Vi er bagud.
Direktionen behøver ikke vide hvorfor. Behøver ikke kende trafik eller konverteringsrate. Er ligeglad med frafald. Vil kun vide: er vi på sporet, eller er vi ikke?
Salgsdirektøren ser niveau et og tallene for nye kunder
Omsætningen er bagud, fordi nye kunder er bagud. Vi har brug for tre mellemstore aftaler mere. Frafaldet blandt mellemstore kunder og kunder i selvbetjening er også højt. Vi bør forbedre onboarding.
Produktdirektøren ser niveau et og tallene for brug af funktioner
Omsætningen er bagud, fordi frafaldet er højt. Frafaldet skyldes lav brug af funktioner. Jeg skal øge brugen af funktion A fra fyrre til tres procent. Det åbner både for fastholdelse og for ekstra omsætning.
Salgslederen ser tallene for nye kunder og detaljer om pipeline
Vi har brug for tre aftaler mere. Den nuværende pipeline er femten millioner. Vi bør lukke tres procent. Det giver os ni millioner, hvilket er tre aftaler mere end det nuværende tempo.
Det samme KPI-hierarki. Forskellige detaljeniveauer til forskellige roller.
Undgå forvirring om KPI'er og konflikter internt
Mange virksomheder har KPI'er, der strider mod hinanden. Salget vil vokse for enhver pris. Økonomi vil have overskud. Produkt vil have kvalitet.
Uden hierarki arbejder de mod hinanden. Salget henter kunder ind med tab. Økonomi vil skære i omkostningerne. Produkt kan ikke investere i kvalitet.
Med et hierarki peger alle KPI'er mod ét primært KPI. Vækst og overskud betyder begge noget, men det primære KPI er vækst i omsætning med overskud og ikke bare omsætning eller bare overskud. Kvalitet betyder noget, men kun hvis den fører til vækst i omsætning med overskud.
Et klart hierarki løser konflikter. Alle ved, hvilket mål der betyder mest.
Ret KPI-hierarkiet til, når virksomheden ændrer sig
Virksomheden lancerer en ny produktlinje. Niveau et var før omsætningen fra kerneproduktet. Nu bør det være den samlede omsætning fra alle produkter.
Virksomheden går ind på et nyt marked. Niveau et var før omsætning. Nu kan det være omsætning plus markedsandel på det nye marked.
Virksomheden prioriterer fastholdelse over vækst. Niveau et ændres fra nye kunder til kundens værdi over tid.
KPI-hierarkiet bør ændre sig sammen med virksomhedens strategi. Gennemgå det hvert kvartal. Ret det til, hvis strategien er ændret.
Ofte stillede spørgsmål
Hvad hvis vi har flere forretningsområder med forskellige mål?
Lav et hierarki for hvert forretningsområde. Hvert område har sit eget tal på niveau et. Virksomheden som helhed har et tal på niveau et, som er summen eller et vægtet gennemsnit af områdernes tal. Områderne optimerer deres tal. Virksomheden optimerer det samlede tal. Ingen konflikt. Eksempel: en SaaS-virksomhed har et produkt til forbrugere og et til store virksomheder. Forbrugerområdet har som niveau et: månedlig tilbagevendende omsætning fra forbrugere. Området for store virksomheder har som niveau et: årlig tilbagevendende omsætning fra store virksomheder. Virksomheden som helhed har som niveau et: samlet årlig tilbagevendende omsætning. Områderne optimerer hver for sig. Virksomheden optimerer helheden. Med WEMASY's hjemmesidebygger kan du sætte det op direkte på din hjemmeside.
Hvor præcise skal tallene på niveau to være?
Præcise nok til at forklare, hvorfor niveau et ændrede sig. Generelle nok til at kunne følges. "Konverteringsrate" er for generelt. "Konverteringsrate pr. enhed" er for detaljeret til niveau to. Bare "konverteringsrate" er det rigtige niveau to. Opdelingen pr. enhed hører til niveau tre. Niveau to bør have tre til fem tal, der er plads til på én side. På niveau tre bliver du konkret om dimensioner som enhed, trafikkilde, side og brugersegment.
Hvis vi har et tal, der nogle gange er et resultat og nogle gange en driver, hvilket niveau skal det så på?
Læg det på niveau to. Det er sandsynligvis en driver af noget større. Kundens værdi over tid er en driver af omsætning. Prisen for at skaffe en kunde er en driver af overskuddet. Begge hører til på niveau to, selv om de nogle gange rapporteres som resultater. Niveau to er det midterste niveau. Det driver niveau et og drives af niveau tre.
Hvor mange tal skal vi have på niveau to?
Tre til syv. Færre er bedre. Har du ti tal på niveau to, er der ingen, der husker dem. Har du tre, kan teamet fokusere. Hold dig til tre til fem, hvis det er muligt. Eksempel: en SaaS-virksomhed kunne have ti tal på niveau to (nye kunder, frafald, ekstra omsætning, mersalg, nedgradering, mislykkede betalinger, kundetilfredshed, supporthenvendelser, brug af funktioner og så videre). Men teamet kan ikke fokusere på ti. Vælg de tre vigtigste: nye kunder, frafald og ekstra omsætning. Alt andet er niveau tre.
Skal niveau et have mål efter sæson eller absolutte mål?
Begge dele. Et absolut mål for året. Et mål efter sæson for kvartalet. Målet for december er højere end målet for marts, fordi december er højsæson. Men det absolutte mål er det, årsmålet deles op i. Eksempel: årsmålet for omsætningen er en million. Målet for Q4 er tre hundrede og halvtreds tusind, fordi Q4 er højsæson. Målet for Q1 er to hundrede og tyve tusind, fordi Q1 er lavsæson. Begge peger mod en million om året.
Hvordan forhindrer vi, at teams optimerer niveau tre på bekostning af niveau et?
Gør niveau et til det eneste tal, løn og bonus bygger på. Hvis salget får bonus for nye kunder, optimerer de efter nye kunder, som er niveau to. Hvis salget får bonus for omsætning, som er niveau et, optimerer de efter omsætning. Bonusstrukturen styrer adfærden. Hvis du belønner mindre frafald, men straffer omsætning, optimerer teamene frafald på bekostning af omsætning. Få bonus og niveau et til at passe sammen.